B2B 영업 관리의 포인트(1)

1. 영업 진도 관리

B2B 영업조직이 사용하는 진도 관리 시스템은 어떤가? 사용 주체인 영업사원들은 데이터 입력만 요구한다고 생각하며 업무 생산성을 떨어뜨리는 주적으로 생각하는 것이 현실이다. 시스템의 도움을 받을 생각을 못 한다. 영업 진도 관리는 성과 향상을 위한 것이지 직원 감시를 위한 것이 아니라 실행력을 높이기 위한 것이다. 그렇게 여겨지는 영역 중 대표적인 것이 영업 기회 관리 영역이다.

직원은 마지못해 영업 기회를 입력하고 시스템은 잘못된 영업 기회들로 가득 차며 그로부터 생성된 보고서는 기업의 의사결정자에게 엉뚱한 정보를 제공하며 다른 악순환의 시발점이 되어 영업사원은 영업 기회를 다시 수정하거나 확대 입력해야 하고 오류가 반복된다. 

이를 개선하기 위해서는 영업 사원이 정확한 사실만 기록하고 문제점은 누락 없이 보고해야 한다. 또한 관리가 아니라 영업 지원으로 개념이 바뀌어야 한다. 실적이나 진도 평가를 위한 수치 검사가 아니라 실행을 개선할 수 있는 코칭 프로세스로 전환되어야 한다. 

회사는 영업사원 코칭, 보고, 회의자료까지 하나의 자료에 의한 공통 활용을 지원하는 플랫폼을 제공해야 한다. 영업사원들이 리더로부터 도움을 받을 수 있는 프로세스가 되려면 리더의 역할도 달라져야 한다. 필요한 실행 계획을 함께 만들고 실행 결과 도출로 연결되는 프로세스가 필요하다. 

영업 기회 관리와 실적 예측은 수학이 아니다. 분석과 예측 자동화라는 환상에 빠지지 말고 실행에 집중하는 것이 영업 진도 관리의 핵심이다.

2. 고객 정보 관리

과거 고객사의 영업과 직접 관련된 고객의 의사결정자와 관련 고객은 제한된 소수였고 변화는 예측 가능했으며 변화도 많지 않았다. 영업사원의 변경도 지금처럼 빈번하지 않았고 고객 정보는 선배나 전임자로부터 자연스럽게 전수되었다. 하지만 고객의 의사결정자와 관련 고객은 다양해지고 변화 예측도 어려운 지경이다. 영업의 시작과 끝은 고객이다. B2B 비즈니스의 실패는 고객이 기업이라고 생각하는 과거 패러다임 안에서 많은 기업이 고객과 관련된 소중한 정보를 흘리고 놓치고 썩히고 있기 때문이다. 

영업사원 수는 늘지 않고 고객 수는 늘면서 고객 정보를 제대로 관리하는 것은 매우 힘든 일이 되었다. 고객 변화와 상관없이 B2B 영업은 '고객의 회사'를 고객으로 보고 관리하고 있다. 이것은 바로잡아야 한다. 과거에는 영업사원의 변화가 있으면 모든 자료가 인수인계되었지만, 지금은 전임 직원이 반납하는 배지와 함께 사라진다. 고객 관련 정보, 고객 인식, 입장, 영업 활동, 의견 등의 모든 자료는 고객 회사라는 단위에서 개별 고객, 즉 개인으로 낮춰져야 한다. 그런 다음 고객 정보가 입력되고 공유되면서 정보가 축적되고 축적된 정보를 통한 통찰력이 향상되면 영업사원은 강해질 수 있다.

3. 고객 만족 관리

모든 기업은 영업직원 외에도 임원, 마케팅과 업무 관련 직원 등이 다양한 형태로 고객을 만나 소통하고 있다. 이 과정에서도 고객은 불평불만, 이의제기, 충고 등 다양하고 뼈아픈 얘기를 한다. 하지만 좀처럼 제대로 공유되지 않고 조치가 이뤄지지 않는 것이 현실이다.

고객은 항상 표현한다. 문제가 무엇인지, 어떤 변화를 원하는지, 말, 표정, 제스처로 반드시 표현한다. 하지만 그런 고객의 표현을 놓치고 제대로 대응하지 않아 조직에 보고되지 않고 유기된다. 이것이 반복되면 고객은 침묵하고 포기하고 자신이 더 이상 고객이 아니라고 생각하고 대안을 찾아 나선다.

모든 기업은 고객 만족을 강조하고 고객 만족도 개선을 위해 행사 진행, 고객 대상 워크숍 등 다양한 활동을 한다. 하지만 행사에 참석하고 함께 식사하고 덕담을 주고받는다고 고객 만족이 이루어지는 것은 아니다. 고객 만족은 이벤트로 이루어지는 것이 아니며 설문 응답을 통해 수치화하는 것이 전부가 아니다. 설문 응답 데이터에서는 볼 수 없는 고객의 진실을 볼 수 있어야 한다.

회사의 모든 직급의 임직원들은 고객의 표현을 놓치면 안 된다. 등록된 이슈나 문제, 해결 과정, 결과가 마무리될 때까지 추적되어야 한다. 또한 조치 결과를 고객과 공유하고 피드백을 청취하는 프로세스까지 마련한 이후 고객의 불만과 이슈, 충고를 모두 인지해야 한다. 그로부터 원인을 분석해 그 원인을 제거하고 조처된 것이 고객에게 공유되어야 한다. 이것을 담아내는 프로세스가 정립되고 실행되며 점검되어야 진정한 고객 만족이 이루어진다. 

4. 성과 관리

회사는 영업조직을 관리하기 위해 관리에 방점을 둔 회사 차원의 시스템을 만들고 실적 예측, 기회 분석, 목표 달성률, 수율 분석 등 수많은 리포트와 차트를 만들고 있다. 하지만 실제로 영업 일선에서는 실행을 위한 별도의 보고서와 양식을 사용하고 있는 것이 현실이다. 

이 관리 위주 시스템은 실행을 위한 부서에서의 또 다른 시스템을 만들어내 데이터와 정보는 이원화되고 정합도 유지가 불가능해진다. 이로 인해 영업사원은 엉뚱한 일에 시간을 빼앗기고 빼앗긴 시간만큼 생산성은 떨어지고 결과적으로 회사의 성과는 개선되지 않는 악순환이 반복되는 것이다.

이를 개선하기 위해서는 화려한 리포트보다 영업 활동과 코칭을 지원하는 프로세스를 활용해 성과를 개선하는 것이 핵심이다. 성과와 관련된 기본 데이터와 지표는 모든 기업이 구현해 사용하는 시스템에서 충분히 제공될 것이므로, 영업 리더는 이런 결과 데이터만 보는 것이 아니라 영업직원이 나은 성과를 내도록 실행 과정부터 도와주는 것이 중요하다. 

 

<<2부에 계속>>