고객 분류 기준에 따른 영역 관리

B2C에서는 업체가 평가하는 자신의 등급을 고객 자신이 알고 있다. 본인이 사용 기간, 거래 실적, 신용 상태 등 여러 기준에 따라 평가되어 일반회원 등급, 특별회원 등급 등으로 분류되는 것을 알고 있으며 이에 대한 차별도 용인되고 있다. 그러나 B2B는 조금 다른 특성이 있다. 모든 고객을 똑같이 관리하는 것은 애초에 불가능한 일이다. 그래서 기업은 고객을 분류해 지원과 혜택을 달리하고 영업의 깊이도 달라진다. 기업이 업체로부터 등급이 매겨지고 차등화된 대우를 받는 것을 알고 있으면서 아무 감정도 없이 업체를 만나는 고객은 없다. 

실적이 없었다는 이유로 가장 빨리 성장하는 산업을 방치하기도 한다. 고객의 잠재 기회가 기준이 아니라 자사 매출 결과에 따라 고객의 우선순위를 정하면서 업계 1위 업체를 핵심 영업 대상에서 제외하는 우를 범하는 기업도 있다. 산업의 새로운 리더를 무시하고 지금까지 거래해온 고객 중심으로 생각하고 고민해 프로그램과 인력을 집중하는 회사들이 너무 많다. 고객 분류는 항상 고객이 기준이 되어야 한다. 그럼 어떤 식으로 분류해야 하는지 확인해 보자.

1. 가로축 : 가능성, 세로축 : 기회 규모 사분면 작성

영업직원들의 주관적 기준, 사실과 차이가 나는 감에 의한 판단으로 고객 우선순위를 정하는 것이 아니라 객관적 데이터와 사실에 의한 고객 분류가 돼야 한다. 고객 분류 기준은 고객의 '사업 기회'와 영업 기회를 결과로 만들 수 있는 '가능성'으로 할 수 있다. 

고객의 '사업 기회'는 고객의 투자 여력, 집행 규모, 예산 규모 등을 반영하고, '가능성'은 고객으로부터 기회를 결과로 연결시키는 역량과 고객 관계가 핵심이 될 것이다. 

<고객 분류>

2. 고객을 사분면에 위치시킨다

고객의 투자 규모나 기회의 크기가 일정 규모 이상이고 가능성이 큰 고객은 1 사분면에 놓는다. 기회 규모는 크지만 가능성이 떨어지는 고객군은 2 사분면에 위치시키고, 기회 규모도 적고 가능성도 없는 고객은 3 사분면, 기회 규모는 적지만 가능성이 상대적으로 큰 고객은 4 사분면에 놓는다.

1 사분면 : 기회 규모 크고 가능성도 큰 고객
2 사분면 : 기회 규모 크고 가능성은 낮은 고객
3 사분면 : 기회 규모 작고 가능성도 낮은 고객
4 사분면 : 기회 규모 작고 가능성은 큰 고객

여기서 중요한 것은 고객 분류가 정확한 데이터와 객관적 근거에 의한 것인지 반드시 점검해야 한다는 것이다. 매우 중요한 잠재고객이 우선순위에서 밀려나 묻히는 경우를 실제로 쉽게 볼 수 있다. 특히 3 사분면, 4 사분면으로 분류된 고객은 담당 영업사원의 주관적 기준과 선입관에 의해 잘못 분류되는 경우가 빈번하기 때문에 반드시 세밀하게 확인해야 한다. 

3. 각 영역의 적합한 고객 관리 계획 수립

<고객 분류 및 접근방법>

1 사분면 고객은 모든 영업 팀이 집중하는 고객군으로 '선택과 집중'이라는 이름으로 이미 조직 역량의 80% 이상을 투입하는 영역이다. 그러나 이 당장의 현안이나 단기적 영업 기회에 인력과 역량이 집중되는 영역의 기회는 시장 전체 영업 기회의 20%에 불과하다. 

그러나 장기적인 고객 관리의 계획과 실행에 소홀하면 기업의 장기적 성장을 보장할 수 없으므로 투입된 인력들의 생산성을 점검할 필요가 있으며, 단기 영업 기회뿐만 아니라 고객과의 장기적인 신뢰 관계 수립 전략을 세우고 실행에 소홀함이 없도록 집요하게 독려하고 지원하는 것이 중요하다. 

아무리 오랫동안 관계를 유지해온 고객사라고 하더라도 극히 제한된 사람만 만나고 새로운 고객을 포함한 새로운 구매자를 제대로 관리하지 못하는 것이 현실이고 이런 이유로 영업 팀은 핵심 고객인 80% 이상의 매출에 기여하는 상위 20% 고객 중 90% 이상을 모르거나 놓치고 있는 부분이 있다. 이것을 인정하고 놓치는 고객이 없는지 다시 봐야 하고 여기서부터 시작해야 한다. 모르고 방치되던 주요 고객을 30% 더 관리할 수 있다면 3년 안에 최소 10% 이상 매출 성장으로 연결될 것이다. 

2 사분면 고객은 '속앓이' 고객군이라고 할 수 있다. 고객의 투자 규모나 기회 정도가 크지만 고객 관계가 수립되지 않았거나 기술, 전문역량이 부족해 답을 못 찾는 잠재고객 군이다. 기회 규모 측면에서는 전체 시장 기회의 절반 이상을 차지하지만, 쉽게 결과를 얻기 어렵다. 이 때문에 영업 역량의 10%도 집중되지 않는 영역이다. 

이 고객 군에서 회사가 결과를 얻으려면 우선 더 기다려주는 인내심이 있어야 하며, 해당 영업사원에 대한 동기부여 프로그램이 필요하다. 이런 고객 군의 대부분은 경쟁사의 주요 고객이고 경쟁사가 집중적으로 지원하며 관리하는 고객인 셈이다. 경쟁사의 주요 고객을 자신의 고객으로 만드는 작업이므로 더 긴 호흡과 꾸준한 시간, 집요함이 필요하다. 

그러나 많은 기업은 진득하게 기다려주지 않는다. 일정 기간이 지나도 결과가 나오지 않으면 곧 포기하고 인력을 다른 곳으로 옮기곤 한다. 이런 고객군에서 새로운 고객을 만드는 데 최소 2년이 걸린다고 볼 때, 1년 단위 평가 등 다른 영역과 동일한 잣대를 들이댄다면 곤란하며 담당 영업사원이 이 벙커를 지킬 수 있도록 도와줘야 한다.

3 사분면, 4 사분면 고객은 잠재 기회 분석이 정확하다면 다른 두 고객군보다 우선순위가 떨어지는 것은 분명하지만 우선순위가 떨어진다고 고객을 방치하면 안 된다. 현재 3 사분면이나 4 사분면 기업 중 미래의 리더는 반드시 나온다. 현재까지의 비즈니스 규모와 단기 예측으로는 영업 기회가 미미하더라도 미래의 스타는 나타난다. 어떤 경우에도 영업하는 회사나 영업직원이 고객을 버리면 안 된다.

수십 년 단위의 산업별 글로벌 상위 10대 기업 중 20~50%는 매번 바뀌고 있다. 산업별로 차이가 있지만 10년마다 아무도 예상치 못한 새로운 글로벌 선도기업이 등장했다. 그 새로운 선도기업도 한때 이 영역에 속해 있었다. 

그렇다고 이 영역의 고객을 1 사분면, 2 사분면 고객과 같은 방법으로 관리할 수는 없다. 고객 관리 주체와 고객 접촉 주기는 다를 수밖에 없다. 마케팅을 활용하고 디지털을 접목하면 영업 한계를 극복할 수 있다. 여기에 자사 인력뿐만 아니라 파트너를 포함한 생태계 협력사들과 함께 계획해 역할을 분담해야 한다. 마케팅, 디지털, 파트너, 생태계 시스템을 유기적으로 결합해 고객 접점을 유지하는 것이 영업의 시작이다.

결과의 20% 미만을 기여하는 80%의 고객사라고 해도 방치하던 고객사 중 25%만 더 제대로 알고 영업하고 지원한다면 결과는 완전히 달라진다. 어떤 영업 팀이 100개 기업을 담당하고 있지만 지금까지 20개 기업의 고객에게만 집중했다면 방치되는 80개 고객사도 다시 봐야 한다. 이런 방식으로 3년 이내에 최소 두 자릿수 추가 성장률을 달성할 수 있을 것이다. 한 기업의 기대 성장률에 추가 2% 성장률이 7년 동안 지속된다면 그 기업의 시가총액은 7년 안에 2배 이상 늘어날 수 있다는 말이다.

단기 목표 달성이라는 절대적 지표에 휘둘리는 영업사원은 아무리 중요한 일이더라도 '선택과 집중'패러독스에 빠지게 된다. 영업사원이 모든 고객에게 똑같은 시간과 에너지를 쓸 수는 없다. 한 고객사 담당 영업사원도 다양한 직책의 고객이 있고 역할과 업무에 따라 중요도와 시급성이 다르고 항상 바뀐다. 더욱이 대부분의 영업사원은 다수의 고객사를 담당하고 있어 모든 고객과의 접점 유지가 결코 쉽지 않다. 

농구 경기에서 처음부터 끝까지 맨투맨으로 경기를 운영하는 팀은 없다. 선수들의 체력 안배를 고려하고 상대의 움직임에 따라 '지역 방어'로 바꾸기도 하고 이것은 역동적으로 전환된다. 그러나 영업사원들이 말하는 '선택과 집중'은 '방치와 포기'인 경우가 많다. 이것을 바로잡아야만 미래가 보장된다.