B2B 영업에 대한 착각(1)

현재 시장에서는 B2B(Business to Business) 시장에서 경험이 없었던 B2C(Business to Customer) 사업자들이 그 한계를 극복하기 위해 B2B 영업 현장 경험이 있는 리더를 확보하는 것에 주력하고 있다. 단시간 내에 B2B 영업을 이해하고 전략 수립부터 실행까지 연결하게 하는 최적의 방법으로 생각한 것이다. 이런 이유로 리더뿐만 아니라 영업 인력, 중간관리자, 전문가, 마케팅 인력도 대부분 B2B 경험자로 채우는 등 시장에서 새로운 돌파구를 찾기 위해 다양한 시도를 하고 있다.

하지만 이런 방법으로 성공한 사례는 찾아보기 쉽지 않다. B2B 영역에서 새롭게 성공하고자 하는 기업들의 몸부림이 시작된 지 벌써 십수 년이 지났는데 말이다. 가장 먼저 이런 시도를 했던 한 기업은 지금까지 여러 번 리더를 교체했지만 여전히 답답하다. 그 후 새로운 변화를 모색하는 많은 기업이 똑같은 전철을 밟고 아직도 길을 헤매고 있다. 왜 그럴까?

전략, 균형, 장기적 접근, 협업, 가치 중심의 고객 관계는 구호에 머물고 때마다 이벤트 주제가 되곤 하지만 다시 잊힌다. 이것이 반복되고 시간이 흐르면서 문제는 현상으로 고착되어 변화하려는 의지조차 없어졌다. 이런 환경에서 경력을 쌓아온 영업 리더들이 새로운 영업 패러다임을 선도할 수 있을까? 시장은 이미 20년 전에 바뀌었지만 B2B 영업 방식은 30년 전 그대로다. 하지만 모두 자신이 영업의 달인이고 전설이다. 많은 사람이 영업 현장에서의 경험을 말하고 경력을 내세우지만 B2B 영업은 그리 간단치 않다.

B2B 기업의 영업은 아직도 1980년대 패러다임에 갇혀 있다. 이제까지 B2B 영업을 리드해온 기업들도 변화와 문제의 본질을 외면한 채 지금까지 해오던 대로 하고 있다. 고객과 시장의 본질, 경쟁 등 많은 것들이 변했지만 영업 패러다임은 그대로다.

영업을 하나인 것처럼 쉽게 말하지만, 영업은 단일 업무가 아니다. 중소기업에서는 한 명이 영업 전 부문을 책임질 수 있을 것이다. 그러나 일정한 규모 이상의 기업에서는 영업 부문을 여러 리더가 나누어 역할을 맡을 수밖에 없다. 국내 영업, 해외 영업, 제품 영업, 고객 영업,  대리점 영업, 단일 고객 영업, 지역 영업,  영업 전략기획 등 각 영역은 각각의 전문성이 요구된다. 

조직과 역할의 변화가 실적에 미칠 영향을 우려하는 리더는 어떠한 변화도 원하지 않기 때문에 이런 이유로 B2B 기업 경영자는 영업직원이나 리더를 한 부문에서 타 부문으로 이동, 교체시키는 데 소극적일 수밖에 없다. 따라서 B2B 영역에서 영업을 아무리 오래 했다고 해도 해당 분야에서의 전문성은 있겠지만 경험하지 못한 부분까지 모두 이해하고 있다고 생각하는 것은 무리일 것이다.

IT 영업에서도 PC 영업과 소프트웨어 영업이 같을 수 없고 하드웨어 영업과 컨설팅 영업이 같을 수 없다. 영업의 기본과 영업 관련 스킬은 동일하지만 실행을 위한 프로세스와 접근법은 영업의 각 영역에 따라 완전히 다르다. 같은 제품과 서비스를 영업한다 해도 대리점 영업과 고객 담당 영업은 필요 역량과 영업 방식이 다르다. 그렇기 때문에 영업의 한 영역에서 탁월한 성과를 거두었다고 해도 다른 영역에서는 똑같이 같은 결과를 얻는다고 기대하기 어렵다.

실제로 B2B 영업 경력자는 많아도 영업의 본질을 제대로 이해하는 리더를 찾기는 어렵다. 10~20년 경력이 있거나 B2B 영업의 일부를 이끈 경험이 있더라도 B2B 전 영역을 제대로 이해한다고 기대하기는 무리다. 

'영업을 잘했다', '영업의 전설이다' 등은 무의미한 말일뿐이다. 한 스포츠 영역에서 세계 챔피언이 되었다고 모든 스포츠에서 최고가 될 수 있겠는가? 같은 물속 경기이지만 수영 한 종복에도 46개의 금메달 주인이 다르다. 육상의 트랙 경기도 20가지가 넘는다. 요리사들도 각자 전문성이 모두 다르다. 일식 요리사가 이탈리아 요리 요리사를 즉시 대체할 수는 없다. 

과거의 B2B 영업에 익숙한 수많은 영업 리더들이 곳곳에서 조직을 이끌고 자신만의 영업관을 제시하면서 B2B 영업에 대한 왜곡된 이론이 정설로 뿌리 내려지고 있다. 이제 B2B 영업을 둘러싼 대표적인 착각에 대해 하나씩 짚어보자.

1. '고객은 기업'이라는 착각

B2B라는 말 자체가 기업 대상 영업이니 그렇게 생각할 수도 있겠다. 기업 업무용 차량을 영업하는 자동차 세일즈맨이라면 구매부 직원과 관리자 등 몇 명만 생각하면 되었을 것이고, 공장 설비 영업사원, 사무용품 영업사원, IT 장비 영업사원 등 거의 모든 B2B 영업직원들은 각 기업마다 극소수 고객만 상대하면 충분했었다. 업종에 따라 차이가 있지만 1990년대 초까지는 그런 의미로 해석하고 접근해도 큰 문제가 없었다. 그때는 기업에서 특정 영역의 제품이나 서비스를 구매할 때 의사결정자가 한 사람 또는 소수로 한정되어 있었기 때문에 영업직원은 한정된 사람을 설득하면 충분했다. 

그러나 상황이 달라진 지금, 한 기업 안에 영업 활동 대상이 되는 사람은 한두 사람이 아니라 이제 최소한 수십 명이 된다. 제품과 서비스의 복잡성에 따라 차이가 있겠지만 영업 대상 고객이 2000년까지 10배 이상 늘었고 이후 10년 단위로 2배 이상 다양해졌다. 

그런데도 B2B 영업을 기업 대상 영업으로 생각하고 아직도 기업 단위로 고객 정보를 관리하는 기업들이 대부분이다. 고객을 기업이라는 큰 '통'으로 생각하다 보니 개별 고객의 니즈, 불평불만, 충고, 제언 등을 그 통 속에 넣어 썩히고 있으며 실제 영업 현장에서는 극히 제한된 고객만 상대로 영업 활동하게 된다. 

과거에 소수 고객이 점유했던 전문지식은 관련자 모두에게 보편적인 정보로 공유되었고 고객의 의사결정 프로세스는 개방화되고 투명화 되어 소수에 의한 의사결정에서 다양한 의사결정자가 참여하는 모델로 바뀌었다. 또한 기술적 보편에 의해 경쟁자는 더욱 늘어나고 그로부터 고객의 수는 또 늘어났다.

지금까지 만난 고객만 생각하니 전방위 고객 관리는 엄두도 못 낸다. 그 사이 영업직원은 고객으로부터 멀어지고 잊힌다. B2B 영업은 계약 상대가 기업일 뿐 영업 상대가 기업은 아니다. 고객의 니즈를 고객 회사 관점에서 고민하고 대응해야 하는 것은 맞지만, 영업활동 상대는 여전히 기업을 대표하는 다양한 조직과 직급의 개인들이다. 이러한 관점이 영업 관리의 모든 프로세스에 녹아있어야 한다.

 

<<2부에 계속>>